Viel Markt, wenig Einsicht

Noch nie war es für Gemeinden so leicht, ihre Immobilien besser zu bewirtschaften und dabei Geld zu sparen. Die meisten tun es trotzdem nicht.

Zwischenwasser ist kein Durchschnittsort. Mit seinen knapp über 3.000 Einwohnern gelingt es der Vorarlberger Kommune seit dem Jahr 2004, den Gesamt­jahresstromverbrauch – für Haus­halte, das örtliche Gewerbe wie auch für den öffentlichen ­Sektor – nicht mehr ansteigen zu lassen. „Das ist auf die hohe Akzeptanz des Energiethemas in der Bevölkerung zurückzuführen“, ­schmeichelt Josef Mathis, Alt-Bürgermeister und Obmann der „Zukunftsorte“, einem Verein von neun Gemeinden, die auf der Agenda Zukunftsthemen wie Baukultur, Bildung und eben Energie stehen haben. Diese Orte ticken anders, sie haben sich auf die Zukunft eingestellt. Sie gehen mit kommunalen Immobilien anders um als jene Kommunen, die durch budgetäre und politische Ängste aus ihrer Schockstarre nicht herauskommen. Das (volkswirtschaftliche) Potenzial wäre allerdings beachtlich, wie Peter Kovacs, Leiter Objektmanagement des Bau- und Gebäudemanagements der Stadt Wien sowie Vorstand des Verbandes Facility Management Austria (FMA), in einer Grobschätzung vorrechnet: Haben rund 2.500 Kommunen in Österreich im Schnitt etwa zehn öffentliche Gebäude und hat ein Objekt Einsparpotenzial von rund 2.000 Euro pro Jahr, ergäbe das eine Einsparung von mindestens 50 ­Millionen Euro im (nach dem Personal) zweit­größten Kostenfaktor der Gemeinden. Auf der Suche nach neuen Geschäfts­feldern hat das auch die Immobilienwirtschaft entdeckt. Kommunen und die öffentliche Hand sind plötzlich eine heiß umworbene Zielgruppe von ­Finanzierern, Beratern, Facility Managern und Baufirmen geworden. Ihre Vorschläge zur Verbesserung der kommunalen Immo­bilien(bewirtschaftung) brauchen meist nur rudimentäre BWL-Kenntnisse.

Der Depperte aus Wien

Die simpelste Variante ist das klassische Outsourcing. Hannes Hofer, Geschäfts­führer der Bundesbeschaffungsgesellschaft (BBG), gibt als Motto vor: „Do what you can do best – outsource the rest.“ Dazu muss aber erst einmal die Angst über­wunden werden. Gerhard Wildner, ­Geschäftsführer der WISAG Gebäude­reinigung, erzählt vom Beginn eines – mittlerweile – Vorzeigeprojekts in der Steiermark. Im Jahr 2002 übernahm WISAG den Reinigungsdienst für das Stift Admont, bis dahin wurde mit Eigenpersonal geputzt. „Die Stimmung war wegen der Ungewissheit angespannt. Und dann kommt der Depperte aus Wien. Natürlich waren da alle anti-WISAG ein­gestellt“, erinnert sich Wildner. Den Höllenwirbel bei so einer Um­stellung will man als Arbeitgeber freilich ver­meiden, vor allem als Kloster. ­Kirchliche Institution kündigt sozial ­schwache Mitarbeiter – an diese Schlagzeile ­erinnert sich Wildner noch. „Das war auch so, nur sind diese Mit­arbeiter von uns sofort wieder ­aufgenommen worden.“ Den elf Reinigungs­damen wurde nach ­ihrer offiziellen Frei­setzung durch das Stift der Einstieg bei der WISAG an­geboten. „Wir beschäftigen nur Menschen aus der jeweiligen Region“, zerstreut Brigitte ­Fiedler, Geschäfts­führerin der WISAG Facility Management, die Angst, billigere Arbeitskräfte aus anderen Ländern ­würden ­solche Posten übernehmen. Nach ein wenig Überzeugungsarbeit willigten die Damen ein. Der Stundenlohn blieb gleich. Allerdings gestaltete sich der Reinigungsdienst effizienter als zuvor – erstmals wurde zum Beispiel ein Leistungs­profil definiert, die Einsätze effizient geplant, neues Reinigungsequipment wurde ­angeschafft etc.

Stift + Gemeinde = Synergie

Das war aber erst der Anfang. Die ­Arbeiten liefen für das Stift binnen kürzester Zeit so zufriedenstellend, dass die WISAG auch die Bibliothek dazubekam. Immerhin handelt es sich hier um ein UNESCO-Welt­kulturerbe und die weltweit größte Kloster­bibliothek mit rund 230.000 ­Bänden. Später kamen auch das E-Werk sowie das neu errichtete Museum hinzu. Der eigentliche Clou aber passierte, als sich auch die Gemeinde – eingedenk möglicher Synergie­effekte – ­entschloss, das Unternehmen für kommunale Dienste hinzuzuziehen. Zuerst machte die WISAG wegen Ausfällen in der Gemeinde eine Ersatzgestellung. „Da hat die Gemeinde gesehen: Wir machen es besser und noch dazu in der halben Zeit. Sie bekommt einmal im Monat eine Rechnung und hat sonst keine Sorgen mehr damit“, so Wildner. In der Gemeinde Admont reinigen Wildners Mitarbeiterinnen jetzt das Gemeindeamt, den Kindergarten, die Volksschule, das Tourismusbüro und das Hallenbad. Je mehr kommunale Ein­richtungen einer Gemeinde ­respektive einer Region „bespielt“ werden, desto effizienter funktioniert das Prinzip – umso mehr Synergieeffekte können lukriert werden. Mittlerweile arbeiten 20 Personen in dem regionalen Team, das auch Weihnachtsfeiern, Betriebsausflüge und gemeinsame Wander­tage unternimmt.

Bio-Essen in Kärnten

„Facility Management wäre ein Musterbeispiel für die Notwendigkeit und die Vor­teile von interkommunaler Zusammenarbeit mehrerer benachbarter Gemeinden. Es ist höchste Zeit, hier sinnlose Egoismen über Bord zu werfen!“, fordert Peter Prischl von der Beratungsfirma Reality Consult. Die Dienste beschränken sich freilich nicht auf die Reinigung alleine. Sicherheitsdienste, Gebäudetechnik, Catering und Altenpflege zählen genauso dazu. Beispiel ­Kärnten: Im Rahmen der Ganztagesbetreuung bieten Kindergärten, Schulen und ­Horte auch Mahlzeiten an – Kärnten ist dabei Vorreiter in der Verpflegung mit biologischen Lebens­mitteln und hat das ­Thema Essen an Dussmann abgegeben. Der Facility-­Anbieter hat im Schuljahr 2013/14 täglich 900 Portionen frisch für die Kinder zubereitet, außerdem wurde der Dienstleister im April 2014 von der Stadt Linz für weitere 5 Jahre mit dem ­Kochen der Speisen für die Aktion „Essen auf Rädern“ betraut. In Deutschland ­können die Eltern das Essen für ihre ­Kinder sogar online auswählen. Dort bietet Dussmann übrigens auch zwei­sprachige Kindertagesstätten namens „Kulturkindergarten“ als eigenes Produkt an (mit derzeit sechs Standorten). Senioren betreut das Unternehmen schon seit Jahren mit eigenen Pflegeheimen der Marke „Kursana“.

Braucht eine Gemeinde Immo-Eigentum?

Es stellt sich die Frage: Was und wie viel soll oder darf eine Gemeinde aus­lagern? „Es ist das Kerngeschäft einer Gemeinde, Leute zu verheiraten, ­kleine ­Kinder zu beaufsichtigen, sich um Obdachlose und Verwirrte zu kümmern etc. Brauchen sie dazu Immobilien? Ja. ­Müssen sie die besitzen? Nein“, erklärt Prischl und spricht damit sogar das Outsourcing von Flächen an. Alexander Redlein von der TU Wien denkt ähnlich: „Die Kommune muss sich fragen: Brauche ich diese Immobilie beziehungsweise Infrastruktur ­wirklich für mein Kern­geschäft? Denn jeden Quadrat­meter, den man einsparen kann, muss man weder heizen noch kühlen oder reinigen. Diese Bedarfsoptimierung weist daher ein wesentlich höheres Potenzial auf als eine reine Energieoptimierung des Bestandes.“ Klingt ja alles bestens, oder? Schon, allerdings haben wir in dieser Geschichte absichtlich positive Beispiele recherchiert. Für die Mehrheit der Gemeinden sind sie nicht repräsentativ. Derzeit ­könnten laut Kovacs nur etwa 10 Prozent der Kommunen mit dem Begriff Facility ­Management etwas anfangen, und lediglich 3 bis 4 Prozent würden ein kommunales FM auch wirklich leben – mehr oder ­weniger weit fortgeschritten.

Verrat statt Verbesserung

Hinter vorgehaltener Hand meinen Experten, dass jene Gemeinden, die den Vorteil eines kommunalen Immobilien­managements verstanden haben, es bereits umsetzen. Der Rest versteht die Vorteile nicht oder will sie nicht ver­stehen. Etwa wegen dem bekannten politischen Paradoxon: Ein Bürgermeister, der wirklich die Zukunft seiner Gemeinde gestalten und sie auf Effizienz umstellen will, gilt schnell als Verräter und wird nicht mehr gewählt. Ihm wird nachgesagt, die Arbeit an böse Unternehmen zu vergeben, und er beschneidet scheinbare Kompetenzen von Kollegen: Der Leiter der Musikkapelle fühlt sich als ­Verwalter des Musikerheims, hat in Wahrheit allerdings wenig Immobilien-Know-how. Ein Partner, der aber langfristig mit einer Gemeinde zusammenarbeitet und dessen Verträge über 20 Jahre laufen, wird zum Beispiel jene Technik einbauen, die auch ­wirklich 20 Jahre hält. Gewählt wird aber alle 5 Jahre. Hinzu kommt: Gemeinden können sich relativ leicht verschulden. Sie nehmen leichter Kredite auf als private Dienst­leister, haben bessere Bonität. Das hemmt das Outsourcing. Gäbe es ein kommunales Finanzmanagement, bei dem ein fremdaufgenommener Kredit bei einem Dritten nicht als Einnahme zählt, ­sondern als höhere Beschuldung, würden die ­Entscheidungen schon anders aussehen. Manchmal, so meinen die Experten, mangle es auch einfach daran, dass sich die Verantwortlichen mit dem Thema Immobilie und Facility Services nicht ernsthaft auseinandersetzen und nicht erkennen, dass „die Immobilie eine strategische Ressource für das Kerngeschäft darstellt und eine effiziente Bewirtschaftung einen wesentlichen Beitrag zum Betriebsergebnis leistet“, wie Kovacs es formuliert. Deutschen Studien zufolge können so 20 Prozent der Kosten eingespart werden, wie es in einem Praxisleitfaden des Städtebundes heißt. Für Ebreichsdorf hat WISAG-Mann Gerhard Wildner ein Einsparpotenzial von sogar 40 Prozent errechnet. Umgesetzt wird das Konzept dennoch nicht. Noch, denn zumindest diese Gruppe könnte mit einfühlsamer Kommunikation vom Vorteil eines kommunalen Liegenschaftsmanagements überzeugt werden. Für sie sieht Christian Huber, Departmentsprecher Wirtschaft & Technik der FH Kufstein, das Glas halb voll: „Wo noch wenig Vorarbeit da ist, ist der Optimierungsgewinn immer am größten.“

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